上世纪70年代末，日本西友百货创始人辻井乔对一个日常经营中出现的小细节产生浓厚的兴趣：

 

“那些以价格为最大出售障碍的商品问题到底出在哪里呢？”

 

经过仔细观察与研究，他发现这些因为“价格”而遭到消费者抛弃的商品往往存在两个致命的缺点：要么品牌溢价过高，“贴了商标之后，商品价格就可以提高两成左右，这感觉就像是在搞欺诈”；要么制造成本控制不当，例如蟹肉罐头中明明除掉摆放蟹足环节就可以大幅降低生产成本。

 

辻井乔同时关注到这些商品滞销背后来自消费者需求侧的一个深层次变化，经过三十多年经济快速发展之后，绝大多数日本人进入“普遍不缺钱，手头不宽裕”的新阶段，更倾向于购买“低价且灵敏度高的商品”，用现在的流行说法就是“高性价比的商品”。

 

这深深触发了辻井乔的商业灵感。

 

1980年12月，无印良品首家门店在西友百货的一个角落正式试开业，当时在报纸上公开打出的宣传标语就是“便宜是有原因的”。作为无印良品的创始人，辻井乔公开宣布无印良品是“反体制商品”，将最大限度剔除商品在品牌、性能、装饰等方面的无用价值，把消费者主权放在第一位，一个风靡世界的零售巨头就此开启传奇之路。

 

多年之后，辻井乔在中国多了一个共鸣者。

 

2024年3月16日，一贯低调的东呈酒店集团创始人程新华首次公开宣称：

 

东呈要当中国酒店业的“无印良品”。

 

“我跟无印良品的创始团队有过接触，他们的理念跟我非常契合，东呈希望朝着无印良品的方向努力，那是我们希望成为的样子。”

 

程新华一反常态的高调在舆论上引发高度关注，作为一家酒管企业，东呈，又要如何“无印良品”呢？

 

01

 

东呈为何要成为酒店业的“无印良品”，一个最直接的诱因在于，当下中国正在经历当年无印良品初创时类似的大消费环境变化和消费者心理变迁。

 

去年以来，旅游经济整体呈现爆发式增长，国内旅游人次和旅游收入持续走高，并且顺利超越2019年同期，基本实现全面复苏。然而，在一片欣欣向荣之下，旅游消费却呈现出明显消费分级趋势，即原本作为消费主力人群的中产阶层受到多重因素影响迅速垮塌并向两端分流，尤其是向低收入群体加速流动，形成了日本学者大前研一提出的“M型社会”结构。受此因素影响，国内旅游消费日趋走向保守，即便在旅游人次和旅游收入双增的背景下，人均旅游消费却持续下滑，至今未能恢复到2019年同期水平，由此出现“尽管手里不缺钱，但也不敢乱花钱”的新消费心理。

 

但在程新华看来，这反而成为一个新机遇：

 

借鉴日美等国大众消费市场发展经验，越是在大众消费保守的时候，性价比更高的商品，反而越受欢迎。

 

所谓的大众消费市场，即大众人群常态化消费的市场，核心消费群体以“M型社会”结构里的中下层收入人群为主，他们对应的酒店消费档次则主要是经济型酒店和中高端酒店为主。

 

事实上，即便是作为酒店金字塔基的经济型酒店，国内消费者所能够负担的价格区间也是偏低的。统计数据显示，年轻人人均出行消费意愿中，每次出行消费500到2000块钱占大多数，其中在酒店选择上，经济型酒店选择占60%，舒适型酒店占54%。Z世代青年的住宿平均消费水平只有175元/间，Y世代只有196元/间。

 

什么是高性价比？

 

“让消费者以合理的价格购买到优质商品，有面子也有里子，这就是高性价比”。

 

程新华对此解释，中国酒店总数量当中， 80%是大众消费类酒店，数量达到1130万家，每年消费超过25亿间夜，但是当下这类酒店的供给却远远不足。

 

一方面，从中国酒店连锁化率的数据上看，中国一线、二线、三线及四线以下城市的品牌酒店渗透率依次是56%、42%、33%及25%，我国三四线城市的酒店无疑仍有着巨大增长空间。另一方面，中国酒店行业近两年进入“存量时代”，营业5年以上的经济型酒店房间数量超过240万间，营业5年以上的中高端酒店房间数量超过70万间。

 

随着上述300多万间房间陆续进入存量升级改造，旺盛的大众消费需求迎头撞上了海量升级后的优质酒店供给，不难想象由此将碰撞出一个怎样潜力无限的巨大新市场。

 

众所周知，东呈的公开战略之一是两个“234”，即坚守二三四线城市，坚持200元、300元和400元价格，可以说与这一新机遇高度契合。

 

显然，和辻井乔一样，程新华不想错过这次千载难逢的大众消费新机遇。

 

02

 

无印良品成功的另一个关键因素就是在保证商品品质的同时，不断努力将价格降到大家能够接受的程度。

 

“无印良品非常清楚，如果价格太高，就算是杰作也卖不出去。”

 

辻井乔曾透露，无印良品必须要为商品找到合理定价，而为了做到这一点，无印良品的策略之一是尽可能从源头选择、购买性价比最高的商品或者材料。例如，无印良品的毛衣类商品，向来是选择直接从牧场采购羊毛材料，由于直接从原材料产地采购，即保证了品质，也大幅优化了商品生产成本，最终降低商品售价。

 

程新华对此高度认可。

 

在他看来，酒店在间夜价格上呈现出来的高性价比从来不是省出来的，而是来自于“设计的革新、生产流程的优化和材料的变革”。尤其对于存量酒店升级改造而言，最关键的一点就是如何在不改变房间结构的大前提下，用最短时间、最低成本和最高品质完成翻新。

 

东呈在这方面拥有自己的秘密武器——装配式建筑技术，即通过模块化设计、标准化生产、装配式施工和供应链集采等方式，在保证品质和体验前提下，降低投资成本，缩短工期。

 

举个简单的例子，酒店房间翻新时经常会为了给电视墙走线而要在电视背景墙上开槽凿线，这一步虽小，却涉及到多个工种，最主要是耗费工期。东呈为此研发了一款新产品“电视条台”（俗称电视柜），简单来说，东呈将“电视条台”整体加宽5厘米，把原来所有需要在电视背景墙上完成的走线工作全部集成到家具里。看似小小的一个改变，却在实际操作中大幅缩短了工期。

 

再比如酒店房间里最常见的卫生间台盆（俗称洗漱台），因为卫生间台盆是由陶瓷盆、水龙头、下水软管、人造石台面等不同部件组成，常规流程下，需要凑齐所有这些部件才能完成最后组装，但是这个过程中往往因为某一个部件、某道工序出了问题，导致整个卫生间台盆的安装效率低下。而东呈坚持要在工厂对台盆单独开模生产后，通过一体化技术快速集成，然后整体完成安装，由此将所有繁琐、复杂的流程简单化，效率大幅提升40%。

 

来自东呈的统计数据显示，在主要采用装配式建筑技术的前提下，酒店房间翻新改造的六大主要环节墙面工程、机电排放、机电安装、卫浴安装、家具安装和定制周期的人工与工期都获得了不同程度的有效降低。

 

 

在此基础上，东呈酒店的翻新成本被极致压缩，以一家107间客房的东呈城市便捷酒店为例，从2.0版翻新为4.0版，传统翻新时间需要80天，总花费433万元，单房翻新成本3.5万元；采用装配式建筑技术后，翻新时间为40天，总花费388万元，单房翻新成本3万元。

 

这家酒店改造前后的ADR、OCC和Revpar分别为160-180元/200-250元、60%-70%/80%-85%、126元/213元，实现升级蜕变。

 

03

 

纵观无印良品这些年的成长经历，其最大的成功无异于是为大众提供了一种全新的消费观，用“这是我需要的”替代了“这是我想要的”。

 

“我们的目标是减少过度的欲望，取而代之一种朴素生活的价值观。”

 

曾任无印良品母公司、日本良品计画公司社长间首席执行长的金井政明认为，对合理生活方式的追求值得骄傲，希望世界上更多人因为无印良品而分享这样的想法。 

 

程新华希望东呈也能有朝一日做到向大众传递一种更积极的消费观——“合理价格，再多一点”。

 

2019年出版的《再多一点——程新华和他的东方酒店梦想》一书中，曾如是描述程新华对大众这一消费观的剖析：

 

抛开所有理性分析，人们通常会在微妙的产品对比中选出那个更好一点的酒店。与其说这是对产品的透视，不如说是对人性的把握，只不过在市场层面，这种人性选择是适度超前的。

 

因此，东呈的核心经营理念一直都是“用更好的商品、更合理的价格营造一种超出预期的消费体验。”

 

2024年，程新华再次强调了东呈想要传递的这一消费观，并且在战略层面格外强调“聚焦”：

 

聚焦大众赛道，不去触及与东呈能力不匹配的产品与领域，那些是星辰大海；

 

聚焦主力品牌，重点打造城市便捷等4个主力品牌，辅助以其他各细分品牌；

 

聚焦高性价比，让消费者无论何时何地都能永远够获得高性价比的商品服务；

 

从某种意义上来说，这意味着东呈在很多新领域选择了全面性的战略撤退，但程新华并不认为这是一种损失：

 

“回归常识才能看清事物本质，坚持长期主义才能赢得未来，只有这样东呈才有可能真的成为中国酒店业的‘无印良品’”。